2.

Dossier : Et maintenant ?

Dessiner la ville de demain, appréhender le territoire par une approche plurielle voire chorale, tel est un des enjeux forts de l’ACAD.

Les territoires vivent actuellement d’importantes mutations qui nécessitent des modes d’accompagnement nouveaux. En effet, pour limiter les fractures sociales et territoriales, il est indispensable de renouveler les modes d’intervention. A ce titre, l’ensemble des pratiques, aussi bien de gouvernance que professionnelles, doivent impérativement évoluer. C’est ainsi que des assemblages de métiers, de prime abord improbables, se constituent pour répondre à des commandes complexes. Lorsque toutes ces compétences arrivent en effet à se conjuguer, des méthodes de conduite de transformation des espaces ou des lieux totalement différents peuvent alors être définies.

Aujourd’hui, il n’est plus à démontrer que les études réalisées en amont de toute opération d’aménagement sont gages de qualité des projets. Face aux mutations urbaines, il est crucial de continuer à investir. Cela signifie étendre le mode projet, faire appel à la créativité, mettre en réseau les partenaires, développer l’exercice pluridisciplinaire et, enfin, moderniser les savoir-faire pour les adapter aux nouvelles pratiques de mise en réseaux.

Désormais, la nécessité d’organiser des équipes, certes pléthoriques mais riches en compétences variées, implique l’ouverture de chacun vers le métier de son partenaire. D’où des acculturations, des échanges, des points de vue et des complémentarités de savoir-faire plus que jamais indispensables. Pour penser et concevoir ensemble, comprendre le langage de l’autre et savoir s’écouter est essentiel. C’est dans ce sens que, en partenariat avec l’ensemble des maîtres d’ouvrage, l’ACAD œuvre de manière déterminée. Grandir et changer ensemble, faire évoluer à la fois nos points de vue, nos habitudes et nos valeurs : tels sont les défis majeurs que compte relever l’ACAD.

A cet égard, ses impératifs demeurent les suivants :
- valoriser la réflexion en amont pour tout projet territorial,
- permettre une évolution de nos méthodes et être capable de définir de nouveaux modes opératoires,
- être attentif à la nature et la qualité de la commande avec la nécessité d’anticiper, de comprendre et de faire adhérer,
- savoir écouter pour pouvoir répondre aux enjeux citoyens.

3.

Chantier : Ce que change la montée en puissance des PLUi

Le 10 avril dernier, l’ACAD a organisé une table ronde sur les conséquences du changement d’échelle territoriale induit par la loi NOTre. Un changement qui impacte tout particulièrement l’élaboration des documents d’urbanisme en obligeant les collectivités et les maîtres d’ouvrage à changer leur mode de gouvernance, à concerter différemment avec leurs administrés et, en conséquence, à modifier les missions confiées à leurs prestataires. Résumé.

Après les lois Grenelle qui, au début des années 2010, ont posé la base de l’intercommunalisation des documents d’urbanisme, de nouvelles lois (*) ont, depuis, accéléré la montée en puissance des PLUi. Il faut savoir, en effet, qu’en 2017, près de 500 d’entre eux étaient déjà en cours d’élaboration contre une dizaine en 2016. Une évolution aussi rapide implique nécessairement la manière de repenser et de gérer les relations entre les duos que constituent les prestataires et les territoires.

✳︎ Modernisation de l’Action Publique Territoriale et d’Affirmation des Métropoles (MAPTAM) en janvier 2014, Accès au Logement et à l’Urbanisme Renové (ALUR) en mars 2014, Nouvelle Organisation Territoriale de la République (NOTRe) en août 2015.

Trois exigences

La table ronde organisée par l’ACAD a permis de mettre en avant trois principales exigences.

La première est la nécessaire organisation des maîtres d’ouvrages. Et ce, à deux moments clés: d’une part, lors de la préparation des projets, notamment les études préalables et la construction du CCTP pour lesquels les bureaux d’études doivent jouer un rôle d’accompagnement ; d’autre part, pendant leur mise en œuvre. Dans ce dernier cas, il est indispensable de repenser l’interface entre les élus et les prestataires et de faire en sorte que le pilotage technique puisse être assuré en interne, sans les bureaux d’études.
« Il est extrêmement important de bien préparer en amont le CCTP des marchés publics relatifs à l’élaboration des documents d’urbanisme », rappelle Véronique Mathias, directrice générale adjointe Aménagement et Territoire de la communauté d’agglomération Bourges Plus, qui poursuit : « A ce titre, les EPCI ont une responsabilité vis-à-vis des bureaux d’études ».
De son côté, Yann Gabriel, chargé d’études planification et référent national sur la modernisation du PLU à la DDT 78, souligne que « l’existence de PLUi dits intégrateurs (PLUi-HD, PLUi-H, etc.) complexifie l’exercice de planification et requiert un travail préalable de diagnostic par les maîtres d’ouvrage ».
Quant à Catherine Brown, directrice d’études urbanisme à l’agence Codra, elle précise que « les CCTP doivent permettre aux bureaux d’études d’avoir des informations relatives au niveau d’ingénierie interne des collectivités afin qu’ils puissent mieux calibrer leurs offres ».

La deuxième exigence concerne la qualité des projets. Karine Ruelland, vice-présidente de l’ACAD indique : « Quelles que soient la taille et la nature des territoires, le PLUi demeure un document d’urbanisme qui régit le droit des sols tout en constituant un projet de territoire placé sous le signe du développement durable. Il nécessite un travail fin de terrain et de proximité avec les élus et les habitants ».
A cet égard, Catherine Brown estime que, si le PLUi constitue « un cadre tout à fait adapté pour faire mieux et maintenir la qualité des documents produits », se pose la question de son instruction et de son appropriation par les services instructeurs des collectivités. Pour elle, « le changement d’échelle implique un passage de la norme au projet ».

La troisième exigence relève du coût des projets. Ils doivent être suffisamment calibrés pour répondre à cette exigence de qualité des études et assurer une répartition équilibrée et pertinente du nombre de réunions », insiste Karine Ruelland.

Deux axes structurants

En définitive, deux axes ont structuré le débat de la table ronde. Le premier est relatif à l’amont des projets. A ce stade, la collectivité se doit de procéder à un diagnostic de son territoire et d’en donner les grandes lignes dans le cahier des charges qui sera mis à disposition des bureaux d’études. La maîtrise d’ouvrage se doit également d’être transparente vis-à-vis de son prestataire, notamment sur son ingénierie technique en interne, et de lui laisser une certaine marge de manœuvre quant à la méthodologie du projet.

Le second axe met en évidence la modification de la relation entre les territoires et les bureaux d’études, notamment durant l’élaboration des PLUi. Et si l’intercommunalisation de l’urbanisme signifie un changement d’échelle de travail, elle nécessite en même temps une transformation des méthodes de travail entre les maîtres d’ouvrage et les prestataires groupés dans une équipe pluridisciplinaire.

Rédaction d’un guide

Sur ce dernier point, l’ACAD apparait essentielle dans la relation entre maîtres d’ouvrage et consultants pour garantir à la fois la qualité des PLUi et le modèle économique de ses membres. D’où la proposition de Philippe Schmit, secrétaire général de l’Assemblée des Communautés de France, de demander à l’ACAD « la rédaction d’un guide à l’attention des maîtres d’ouvrage quant aux évolutions des CCTP en lien avec le changement d’échelle territoriale et le rôle induit des consultants pour les accompagner ».

4.

Point de vue : Des consultants fragilisés… que la commande publique doit soutenir

Choisir le métier de consultant, c’est accepter les risques liés aux aléas d’un chiffre d’affaires, aux variations d’un carnet de commande, aux contenus de missions parfois difficiles à appréhender et, par conséquent, à chiffrer. Nous l’acceptons : c’est le prix de notre liberté et de notre indépendance.

Être consultant en aménagement du territoire, c’est aussi entretenir un rapport privilégié à la commande publique. Pendant de nombreuses années, maîtres d’ouvrages et consultants ont eu les moyens de mener ensemble un travail de qualité où les besoins exprimés ont été satisfaits dans des conditions économiques équilibrées. Or, depuis presque une décennie, la situation se dégrade au point que certaines de nos structures, ainsi fragilisées, en viennent à disparaitre et emporter avec elles expertise et ingénierie.

Aussi, la baisse constante des financements publics doit-elle conduire les maîtres d’ouvrage à s’interroger sur l’opportunité de la commande, sa nécessité, son objectif, son périmètre, son contenu, son estimation et, de fait, sa pertinence. Cela signifie une commande raisonnée et raisonnable et, surtout, nécessaire. En période de décroissance, il s’agit d’en prioriser les sujets.

Malgré des budgets en baisse, nous faisons face à des demandes qui se sont complexifiées et nécessitent des compétences accrues dans des équipes souvent pléthoriques. Il est fréquent de se retrouver intégré dans une équipe où six à dix structures doivent travailler ensemble. Au stade de la définition du budget, chacune tente d’obtenir les honoraires qui lui permettent de réaliser correctement sa mission, tout en ne grevant pas les chances du groupement d’être financièrement compétitif.

Parallèlement, la concurrence entre consultants s’accroît. Et, contrairement à ce que l’on pourrait penser, nullement au profit des maîtres d’ouvrage. Exacerbée par des écarts de prix incohérents pratiqués par les uns et les autres, cette concurrence tire toute la profession vers le bas. Aujourd’hui, les études se gagnent à 50 % de leur valeur d’il y a 10 ans. Et c’est un leurre de penser que le moins-disant saura apporter une réponse de qualité. La qualité a un prix. Une étude au rabais, c’est une étude imprécise, incomplète, bâclée, sans plus-value, souvent inexploitable et toujours inutile. Nous pensons qu’un débat est nécessaire entre consultants, avec nos maîtres d’ouvrage, pour expliquer la structure de nos coûts et définir un seuil minimal de prix/jour.

Par ailleurs, du fait des réformes territoriales, de la nécessaire concertation autour des projets et de leurs enjeux, les processus de décision se sont considérablement accrus. Nos missions sont donc longues et nos capacités de trésorerie sont fragilisées. C’est la raison pour laquelle les maîtres d’ouvrage doivent introduire des clauses financières qui, au fur et à mesure de l’avancement de la mission, permettent le versement d’acomptes mensuels sans attendre la remise, voire la validation, d’un diagnostic qui se réalise en plusieurs mois.

Il est important pour l’ACAD et les consultants qu’elle représente, d’alerter nos maîtres d’ouvrage sur la fragilisation croissante de notre métier. Si l’on estime que la production intellectuelle du consultant est indispensable à la conception d’un aménagement territorial de qualité, la commande publique doit accorder autant d’importance à sa définition et ses objectifs, qu’aux budgets d’ingénierie qu’elle y consacre et aux modalités de paiement qu’elle organise.

5.

Agenda

• Date à fixer pour la rentrée de septembre - Matinale de l'ACAD : Petit déjeuner-débat ACAD - ANRU sur le renouvellement urbain
• Du jeudi 18 au 20 octobre 2018 - Voyage d'études : Madrid
• Vendredi 30 novembre 2018 - Conseil d'administration décentralisé à Toulouse
• Mercredi 12 décembre 2018 - Soirée sur la programmation urbaine pour préparer le livre blanc correspondant

6.

Brève

L’ACAD participe à un groupe de travail interministériel et interprofessionnel sur la création d’un titre d’urbaniste. Outre l’ACAD, il comprend les ministères de la Culture, de l’Intérieur, de l’Economie et des Finances, de la Transition écologique et solidaire, la DGALN/AD, la DGALN/DHUP/AD4, la DGALN/QV2, la DGCCRF, la DGCL, la DGE, Nevers Agglomération, l’ADCF, l’AMF, l’APERAU, la Fédération des SCoT, la FFP, la FNAU, la FNCAUE, le CFDU, le CNJU, l’OPQU, l’OGE, la SFU et UT.

7.

Nouveaux adhérents

Au cours de ces deux derniers mois, cinq nouveaux adhérents ont rejoint les rangs de l'ACAD.

• Territoires Autrement (Cécile Bouclet) est conseil en stratégie territoriale, sur les thématiques de l’habitat, aux différentes échelles d’approche (du quartier à la région) et pour les collectivités territoriales et leurs partenaires (notamment les organismes HLM).
• Eurêka 21 (Séverine Bressaud) propose aux territoires des services basés sur l’accès aux meilleures pratiques de développement durable à l’échelle européenne et sur leur valorisation pour de nouvelles politiques de développement.
• C.GiiC (Christophe Gaucher) est un cabinet de conseil en urbanisme qui propose ses compétences en termes de programmation et de montage d’opérations immobilières multifonctionnelles ou à dominante commerciale.
• Generacio (Elodie Lobbet) accompagne les territoires et les organisations dans la prise en compte des enjeux du vieillissement de la population, la compréhension des publics seniors et des dynamiques intergénérationnelles.
• Voix publiques (Bernard Bensoussan) fait dialoguer les opérateurs de l’aménagement et les représentants de la puissance publique avec les acteurs socio-économiques, les associations et les citoyens dans leur plus grande diversité.
• ANTOINE REVIRON CONSEIL (Antoine Reviron) conseille les EPL et les OLS dans leur développement à moyen terme et accompagne les maîtres d’ouvrage dans la définition et la réalisation de leurs projets urbains.

http://www.acad.asso.fr/